9장 프로젝트 자원 관리 - 도구 및 기법 (2/3)

5. 상향식 추정(Bottom-up Estimating)

① 활동 수준에서 추정한 자원의 소요량을 작업 패키지, 통제 계정, 프로젝트 단위로 따라 올라가며 집계하기 때문에 가장 구체적이고 신뢰성 있는 자원 추정 방법이다.

② 참조할 수 있는 정보가 충분할 때 추정 결과가 유용할 수 있으며 추정 비용과 시간이 많이 소요된다.

6. 유사 추정(Analogous Estimating)

① 이전에 수행했던 유사한 프로젝트나 사례를 참조하여 자원을 추정한다.

② 참조 대상이 되는 과거의 프로젝트와 현재 진행되고 있는 프로젝트가 기술 및 환경적으로 서로 유사할수록 추정의 신뢰성이 높다.

③ 자원의 소요량 전체를 추정한 다음 WBS 분기점, 개별 작업 패키지 및 일정 활동으로 이를 배분하는 하향식(top-down) 추정의 일종이다.

④ 상당 부분 전문가 판단에 의존하므로 추정 담당자의 경험과 통찰력이 중요하다.

7. 모수 추정(Parametric Estimating)

① 수학적 모델을 사용하여 자원 소요량을 정량적으로 추정한다.

② 예를 들어, 개발해야 하는 프로그램 모듈은 총 2,000개이고 프로그래머 한 명이 한 달간 개발할 수 있는 모듈은 각각 200개라면 한 달만에 전체 프로그램 모듈을 개발 완료하려면 10명의 프로그래머가 필요하다. ☞ 10MM = 2,000 ÷ 200/MM

③ 변수 간 관계가 분명하고 참조한 자료가 정확해야 신뢰성이 높다.

④ 활동 기간 및 예상 원가 추정의 경우와 일관성이 있어야 한다.

8. 데이터 분석(Data Analysis)

(1) 대안 분석(Alternative Analysis)

① 활동 자원 추정(9.2)에서 인적 자원의 역량/스킬, 기계/설비/도구의 크기나 유형, 조달 방법(내부/외부) 등의 차이로 인해 성과가 어떻게 달라지는지를 고려한다.

② 자원 통제(9.6)에서 어떤 시정/예방 대책을 선택하느냐에 어떤 결과가 발생하는지를 평가할 때도 대안 분석을 수행할 수 있다.

③ 이떄 고려해야 할 중요한 사항 하나는 대체 자원을 투입하더라도 법규와 계약 상으로 문제가 없고 고객을 포함한 핵심 이해관계자들의 동의를 받는 것이다.

④ 비용을 분석할 때는 직접적인 비용 이외에 가외의 인건비, 임대료, 자본 비용, 일정 지연 등과 같은 숨어 있는 비용도 고려해야 한다.

⑤ 편익을 분석할 때도 재무적이고 정량적인 편익도 고려해야 하지만 비재무적이고 정성적인 편익도 배제되지 않도록 유의해야 한다.

(2) 비용 편익 분석(Cost and Benefit Analysis)

① 자원 통제(9.6)에서 특정 대안을 선택함으로 인해 발생하는 비용과 편익을 분석한다.

② 편익이 비용보다 커야만 선택 가능한 대안이 된다.

편익 ＞ 비용

편익 - 비용 ＞ 0       또는     (편익 - 비용) / 비용 ＞ 1

(3) 성과 검토(Performance Review) 

① 자원 통제(9.6)에서 자원 관리 성과를 측정하고 일정 기준선과 비교하고 분석한다.

② 자원의 이용도, 일정 및 원가 성과 등을 검토하여 투입 자원의 유형이나 수량을 유지하거나 변경하는 등의 결정을 내려야 할 수 있다.

(4) 추세 분석(Trend Analysis)

① 시간이 흐르면서 자원 관리 성과가 향상되는지 또는 퇴보하는지를 판단하고 과거의 성과를 토대로 미래의 성과를 예측한다.

② 특정 시점에서 관찰된 차이가 통제 임계치 내에 있다고 하더라도 전체적인 추세가 조만간 자원 부족이나 비용 초과를 예고한다면 이에 대한 시기적절한 대처가 필요할 수 있다.

③ 자원 통제(9.6)에서 필요한 조치를 제안하는 데 사용된다.

9. 의사결정(Decision Making)

① 자원 확보(9.3)에서 고려해야 할 변수들이 많고 변수들 간 상충관계가 존재한다면 복합 기준 결정 분석(multi criteria decision analysis) 기법을 활용하는 경우도 자주 있다.

② 예를 들어 다음과 같이 3명의 후보자 중에서 한 명의 작업자를 선정해야 한다면 고려해야 할 평가 항목을 체계적으로 식별한 다음 각 후보자의 절대점수와 가중점수를 평가하고 점수가 높은 사람을 선택하는 방식으로 결정할 수 있다.

③ 자체적으로 확보하기 어려운 자원은 공식적인 조달 절차를 통해 외부 공급자로부터 구입하거나 임대하는 것을 고려할 수 있다.

④ 자원 확보 과정에서 사적인 경로를 통해 비공식적으로 자원을 확보하거나 타 프로젝트와 공유하는 경우가 있을 수 있는데 이 경우 개인에게 희생이 전가되거나 프로젝트 품질이 손상될 수 있다는 점에 유의해야 한다.

⑤ 또한, 프로젝트 차원에서 자원 확보와 관련하여 내린 의사결정은 조직 차원에서 여러 부서가 공유하는 자원의 보유 수량과 가용 기간 등에 영향을 준다는 것을 고려해야 한다.

⑥ 특정 프로젝트 관점에서 최선의 자원 확보 방안이 조직 차원에서 더 나은 자원 활용을 기회를 제한할 수 있기 때문에다.

⑦ 사전에 한 명의 의사결정권자를 지정하여 선택하게 할 수도 있지만 여러 명의 이해관계자들이 다수결, 과반수, 만장일치 등의 원칙에 따라 선택해야 할 수도 있다.

 

9. 프로젝트 관리 정보 시스템(Project Management Information System)

① 자원 추정치를 개발하고 자원 풀(pool)을 기획/조직/관리하고 자원 이용율의 최적화에 도움이 되는 자원 관리 소프트웨어를 활용할 수 있다.

② 또한, RBS(자원 분할 구조)와 자원 달력을 작성/갱신하고 자원의 사용 및 가용 현황 등에 대한 정보를 정리/공유하는 데 유용하다.

③ PMIS는 자원 관리(9.5), 자원 통제(9.6)에서 활용되며 일정 및 비용 관리 등에 활용되는 자동화 도구와 연계되면 효율성이 더욱 높아진다. 

11. 사전 배정(Pre-assignment)

① 자원 확보(9.3)에서 프로젝트 수행에 필수적이거나 가용성 제약이 심한 자원의 경우에는 프로젝트 착수 시점 또는 초기부터 미리 배정하는 것이 바람직하다.

② 예를 들어 경쟁 입찰 과정에서 특정 자원의 배정을 전제한 경우이거나 프로젝트 성패가 특정 전문가에 달려 있다면 이러한 자원은 사전에 확보해야 한다.

③ 사전 배정이 필요한 자원은 종종 프로젝트 헌장이나 협약에 명시할 수도 있다.

④ 다만 고위 경영진이 조직 차원에서 부여한 프로젝트 우선순위에 의거하여 자원의 사전 배정을 취소하거나 변경할 수 있다는 점을 유의해야 한다.

13. 가상 팀(Virtual Team)

① 가상 팀: 지리적 한계의 극복, 인건비 및 이동 시간 절약 등을 위하여 원격에서 각자 근무하고 의사소통과 자료 공유는 정보 통신 기술을 활용하는 인적 자원 확보 기법이다.

② 가상 팀은 주로 전화와 전자 메일와 함께오디오 회의, 웹 기반 회의, 화상 회의 등으로 의사소통하고 작업 결과물을 공유하며 팀 달력(team calendar)을 만들어 사용한다.

③ 가상 팀을 운영하면 팀원들이 직접 대면하는 일이 줄어들지만 공통의 목적을 위해 긴밀하게 공조해야 할 필요성은 여전하다.

④ 가상 팀을 운영할 때 가장 중요하게 고려해야 할 요인은 의사소통인데 이는 팀원들의 국적과 문화적 배경이 다양한 경우에도 여전히 그러하다.

⑤ 이 밖에 명확한 기대 설정, 문화적 차이에 대한 이해/배려, 갈등 해결 절차 개발, 효과적인 그룹 의사결정 방법 수립, 성과에 대한 책임과 보상의 공정한 공유가 중요하다.

⑥ 또한, 팀원들이 성숙도가 낮고 자기 통제가 어렵다면 일정 및 품질 관리에 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 점에 유의해야 한다.

⑦ 자원 확보(9.3)에서 활용할 수 있다.