9장 프로젝트 자원 관리 - 도구 및 기법 (1/3)

1. 조직 이론(Organizational Theory)

(1) 의의

① 조직 이론은 인적 자원의 프로젝트 성과를 극대화하는 데 도움을 준다.

② 프로젝트 성과는 개인 성과와 팀 성과가 결합되어 평가되며 조직 성과에도 영향을 미치므로 프로젝트 및 조직 성과 향상을 위해서는 프로젝트 팀원들 전체가 협력해야 한다.

(2) 개인 성과 관련 사항

① 업무 성과(P: Performance)는 능력(A), 동기 부여(M), 환경(E)의 함수(function)이다.

P = f (A × M × E)

능력(A: Ability) 

① 직원의 능력은 성과를 결정하는 핵심 요소이지만 단기간에 향상하기 어려우므로 처음부터 직무 수행에 필요한 능력을 적절히 갖춘 직원을 확보해야 한다.

② 이에 더해 프로젝트 수행 과정에서 적절한 훈련(training)과 개발(development) 활동을 통해 직원들의 능력과 팀 효과성을 향상하기 위해 노력해야 한다.

동기 부여(M: Motivation)

① 내용 이론(Content Theory): 직원들에게 어떤 욕구들이 있는지를 밝혀 동기 부여의 방향을 제시하는 이론으로 대표적으로 사례는 다음과 같다.

② 각 이론의 내용을 요약하면 다음과 같다.

5단계 욕구설(매슬로우)

• 동기 부여는 결핍된 욕구를 만족시켜 주는 과정에서 이루어진다.

• 특정한 욕구가 충족되면 그 강도가 약화되고 그 다음 욕구가 강화된다.

• 자아 실현의 욕구는 다른 욕구와는 달리 충족될 수록 더욱 강해진다.

XY 이론(맥그리거)

• 사람에 대한 관점 및 그에 따른 관리 방식을 두 가지 유형으로 구분한다.

• X 이론: 사람은 본래 게으르며 일하기 싫어하고 타율적이라고 본다.

☞ 상세한 업무 지시, 철저한 통제/감시/처벌, 외적 보상 등을 강조한다.

• Y 이론: 사람은 본래 일하고 참여하기를 좋아하며 자율적이라고 본다. 

☞ 도전적 목표, 자율/참여/위임, 친밀한 관계, 내적 보상 등을 강조한다.

• 상황에 맞게 두 이론을 적절히 배합하여 적용하는 것이 효과적이다.

2요인 이론(허쯔버그)

• 직원들에게는 직무와 관련하여 불만족을 피하려는 욕구(하위의 욕구)와 만족을 얻으려는 욕구(상위의 욕구)가 있다.

• 위생(Hygiene) 요인: 직무 환경과 관련되며 불만족 여부를 결정한다.

☞ 예) 급여, 근무 조건, 직업 안정성, 인간 관계, 감독 등

• 동기(Motivator) 요인: 직무 내용과 관련되며 만족 여부를 결정한다.

☞ 예) 성취, 인정, 흥미, 책임, 발전, 성장 등

• 동기 요인을 통해 직무 만족이 커지면 직무 성과도 향상된다.

ERG이론(앨더퍼)

• 존재(E: Existence) ⇄ 관계(R: Relatedness) ⇄ 성장(G: Growth)

• 하위 욕구부터 차례로 결핍된 욕구를 충족해 주면서 동기 부여를 한다.

• 특정 욕구가 충족되지 않으면 그 직전의 하위 욕구가 다시 강화된다.

3욕구 이론(맥클랜드)

• 환경/경험/학습에 따라 욕구가 달라지며 동기 부여 방식도 달라야 한다.

• 성취(Achievement): 목표를 이루고 앞서 나가고 인정 받으려는 욕구

☞ 현실적이면서 도전적인 목표를 제시하고 적절한 피드백을 제공한다.

• 권력(Power): 다른 사람들을 지배하고 영향력을 행사하려는 욕구

☞ 더 많은 책임과 권한을 위임하고 결정권을 부여한다.

• 애정(Affiliation): 집단에 속하고 관계/우정을 발전시키려는 욕구

☞ 팀 단위로 일하게고 친밀하고 협력적인 분위기를 만들어 준다.

• TAT(Thematic Apperception Test, 주제 통각 검사): 특정 상황을 묘사한 그림들을 해석하게 하여 욕구의 강도를 점수화하는 도구이다.

③ 과정 이론(Process Theory): 동기 부여가 일어나는 과정을 설명하는 이론으로서 대표적인 사례는 브룸(Vroom)의 기대 이론(expectancy theory)이다.

④ ‘동기 부여의 강도 = 기대성(E) × 도구성(I) × 유의성(V)’이라고 설명한다.

기대성(E)

• 노력하면 목표한 성과를 달성할 수 있다는 믿음 (0 ≤ E ≤ 1)

• 자신감, 목표의 난이도, 관련 요소에 대한 통제 능력 등에 의해 결정된다.

• 능력에 맞는 직무에 배정하되 적절한 교육/훈련으로 능력을 향상한다.

수단성(I)

• 목표한 성과를 달성하면 보상이 줄 것이라는 믿음 (-1 ≤ I ≤ 1)

• 공정한 보상 정책, 일관성 있는 제도 시행, 상호 신뢰 등에 의해 결정된다.

• 성과를 객관적으로 평가하고 이에 따른 공정한 보상 제도가 필수적이다.

유의성(V)

• 직원이 보상과 관련하여 선호도 및 가치에 대한 평가 (-n ≤ V ≤ n)

• 직원의 욕구, 가치관, 개인적 목표, 기호 등에 의해 결정된다.

• 보상 제도에 직원들의 욕구/가치/기호를 반영하고 선택권을 부여한다.

⑤ 강화 이론(Reinforcement Theory): 행위에 대한 결과를 통해 동기를 부여한다.

⑥ 긍정적 행위를 했을 때 매번 강화하는 것보다 간헐적으로 강화하는 것이 효과가 크다. 

   ☞ 이때 강화가 이루어지는 시간의 간격(interval of time)이 가변적일 때 효과가 크다.

       예) 매주 같은 요일에 평가/보상 ＜ 평균 주 1회 그러나 매번 다른 요일에 평가/보상

   ☞ 또한, 강화에 필요한 행위의 회수(number of actions)가 가변적일 때 효과가 크다.  

       예) 고객 칭찬 100건마다 상품권 1장 ＜ 고객 칭찬 평균 100건에 대해 상품권 1장 

환경(E: Environment) 

① 충분한 업무 기회를 보장하고 필요한 정보/자원/도구를 지원하며 적절한 물리적 근무 조건을 제공하는 등 적합한 직무 환경은 만들어 주어야한다.

(3) 팀 및 프로젝트 성과

① 모든 상황에서 높은 성과를 발휘하는 하나의 리더십 스타일은 없으며 기본적으로 팀의 성숙도가 높아질 수록 더 많은 책임과 자율권을 위임할 때 성과가 좋아진다.

미숙(능력 저, 의지 저)

• 적합한 유형: 지시형(Directing) 또는 통보형(telling)

• 지시사항을 일일이 알려 주고 작업 과정을 감시한다.

다소 미숙(능력 저, 의지 고)

• 적합한 유형: 코치형(Coaching) 또는 설득형(selling)

• 여전히 지시하고 감시하지만 설명하고 의견을 묻고 도와준다.

다소 성숙(능력 고, 의지 저)

• 적합한 유형: 후원형(Supporting) 또는 참여형(participating)

• 작업 과정을 촉진/지원하고 의사 결정에 참여하게 한다.

성숙(능력 고, 의지 고)

• 적합한 유형: 위임형(Delegating)

• 문제 해결 및 의사 결정과 관련한 책임과 권한을 대폭 위임한다.

② 리더십 유형들

관료형(Bureaucratic)

• 부여된 권한 및 조직의 규정/절차에 따라 팀을 이끈다.

• 안정적이고 예측 가능한 환경에서 적용하기에 적합하다.

거래형(Transactional)

• 주로 성과에 따른 보상과 처벌을 통해 동기 부여한다.

• 예외적 경우가 아니면 하급자들의 직무 과정에 개입하지 않는다. 

카리스마형(Charismatic)

• 분명한 비전을 제시하고 말과 행동으로 참여를 고무한다.

• 기꺼이 희생하고 직원의 필요에 민감하며 관습에 개의치 않는다. 

변혁형(Transformational)

• 비전을 제시하고 지적 자극과 영감을 주며 변화를 선도한다.

• 팀원들에게 개인적 배려를 나타내고 창의적이 되도록 격려한다.

하인형(Servant)

• 인간 존중 및 헌신적 봉사를 통해 팀원들의 잠재력을 이끌어 낸다.

• 경청, 감정 이입, 책임감, 설득, 상황 인식, 힐링 등의 특징이 있다.

2. 전문가 판단(Expert Judgment)

① 자원 관리 계획(9.1)에서 협상, 재능 관리 및 인력 개발, 공수 추정, 보고 요구사항 결정, 자원 확보 관련 지연 시간, 자원 획득/보유/방출과 관련 위험 식별, 법규 및 노조와의 협약 준수, 하청업체 관리, 물류 관리 등에 대한 지식과 전문성을 가진 사람의 도움을 받는다.

② 활동 자원 추정(9.2)에서 인적 및 물적 자원 기획 및 추정에 대한 지식과 전문성을 가진 사람의 도움을 받는다.

3. 의사소통(Communication)

① 자원 관리 계획(9.1)에서 팀원들의 역할과 책임을 문서화하고 공유하는 데 유용한 다양한 양식을 활용한다.

계층형 차트

• 계층도 형태로서 작업 범위, 조직 구조(보고 체계), 인적 및 물적 자원의 유형 분류 등을 한 눈에 파악할 수 있게 도와준다.

• 예) 작업 분할 구조(WBS), 조직도 또는 조기 분할 구조(OBS), 자원 분할 구조(RBS) 등

매트릭스형 차트

• 작업의 주체(OBS의 최하위 단위)와 작업의 대상(WBS의 최하위 단위) 사이의 책임 배정 관계를 한 눈에 파악하고 누락되거나 중복된 항목이 있는지를 검토할 수 있게 도와 준다.

• 예) 책임 배정 매트릭스(RAM), RACI 차트 등

서술형 양식

• 특정 직무와 관련한 책임/역할/권한 및 요구되는 스킬/자격/숙련도 등을 서술형으로 상세하게 설명한다.

• 직무 기술서(Job description), 직위 기술서(position description), 역할-책임-권한 양식(role-responsibility-authority form) 등

4. 회의(Meetings)

① 자원 관리 계획(9.1), 활동 자원 추정(9.2), 팀 개발(9.4)에서 PM, 후원자, 선별된 프로젝트 팀원, 기타 이해관계자들이 서로 정보와 의견을 교환하는 것은 도움이 된다.

② 자원 관리 계획을 개발하고 활동별 필요 자원의 유형/수량/숙련도를 결정하고 팀 빌딩을 위해 회의를 할 수 있다.